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领航人才(Leaderhr)-全国人力资源诚信服务示范机构-服务 ...

E在省工商联的指导下,在省各有关部门的亲切关心和大力支持下,在全体会员的紧密配合和共同努力下,通过商会筹备组的精心组织,江苏省人才商会于1月26日举办成立大会。之后,徐苏安董事长在会议上表示,将与商会的领导班子成员一道,不辱使命,不负重托,扎扎实实、兢兢业业地把商会的各项抓紧做实,助力党和国家的人才工作,为加快建设“强富美高”新江苏作出应有的贡献。作为祝福、欢庆、表彰、鼓劲共庆佳节的盛会,本次年会总结了南京企联一年来的工作,部署2019年工作,表彰在过去的一年中为南京企联作出贡献的先进会员单位;特别邀请资深专家做主题演讲,分析解读当前经济形势和未来发展前景。南京企联与领航集团的战略合作在2019年正式迈入新的阶段。双方建立密切、长久及融洽的战略合作伙伴关系,充分发挥各自优势,在信息传递、平台资源、企业创新、文化推广等方面深度合作,共同探索推动双方紧密创新融合的发展路径,实现互惠互赢的目标,共同助力南京市创新名城建设。日前,有认证为便利蜂的员工在职场社交脉脉上反映称,hr让员工主动离职,不离职就说员工违纪,会被强制开除。还有员工表示,便利蜂年底已经裁了一批应届生,没有补偿,这两天又要裁社招的,也不给赔偿。便利蜂为了裁员,要求员工参加数学考试,包括三角函数、空间向量等,考试不及格的都开除。员工反馈,“各种强制离职手段都用上了,没收员工电脑,关在办公室不让出去,强制签字。”感谢大家过去一年的付出,2018是奠定便利蜂业务高歌猛进很重要的一年。新春将至,的确有好消息分享给大家,公司目前的资金储备达到了数十亿元,这是公司历史上前所未有的高度。资金越充沛,需要的平均人员能力就越高。每个总部员工的数学逻辑能力对于便利店业务尤其重要。便利店业务每一天都需要大量的基于数学逻辑评估的小决策。数学逻辑好,绩效不一定超越预期,数学逻辑不好,绩效很难达成预期。对于绩效优秀的员工,从荣誉的精神激励到钱的物质激励,该给的一定要给足。同样,对于绩效不达标的员工,不该给的我们不会给。这是对辛勤工作的你们的一份公平。2019我们也会面临更多的挑战,希望便利蜂的每一位伙伴能够再接再厉提升自己的工作能力,业务处理追求极致。每个人都极力追求前20%的优秀区,而不是纠缠于后10%的不达标区。总是纠结和担心会不会落入不达标区的人是很难和我们一起奋战到底的。体面的生活是要靠奋斗,不是靠混,更不是靠躺地打滚。偌大的车间里,狭长的生产线上,没有肩并肩站立的工人,取而代之的是高大的机械手臂,“他们”整齐划一,高速运转,在流水线上忙碌着,不出一丝差错——这样的场景在许多工厂已经成为现实。2012年底,在浙江、江苏等省,机器人代替工人悄然上岗。之后,伴随各地支持性政策的出台,大量制造业企业开始对设备进行智能化、自动化升级,“机器换人”浪潮渐起。这种趋势也在就业群体中产生担忧:“机器换人”时代来了,会造成就业危机吗?1月19日,中国劳动关系学院发布了《中国职工状况研究报告(2018)》(以下简称《研究报告》),对北京制造企业进行了深入调研。调研发现:人工智能技术深入推进,将增加“机器换人”对就业的负面影响,特别是具有一定专业技术的白领人员也受到了冲击。但与此同时,“机器换人”正在推动就业的结构性变化,数字化、智能化、自动化技术人才短缺现象将进一步加剧。调研发现,大部分企业在进行智能化改造、自动化升级过程中,被替代员工数量多为100人到200人。其中,国有企业考虑承担社会责任的因素,大多采取自然减员、内退、转岗、待岗等方式,解决被替代员工的就业问题,而民营、合资和外资企业则选择协商解除劳动合同。以印刷企业为例,属于劳动密集型,劳动强度大,工作时间长,许多职工每天工作时长超过10个小时,工资则属于日结制。因此,90后年轻人很少愿意进入这个行业,企业长期面临招工难、招工成本持续上升的压力。为此,企业最终选择购置数字化、自动化设备替代人工。“现在工厂工作条件已经大为改善,几乎没有重体力工作了。”对于从事啤酒生产和石化产品制造的企业来说,“机器换人”的主要原因是降低职工劳动强度和职业伤害。如啤酒生产制造企业采用高度自动化设备,降低了洗瓶、灌装、码箱等工作的劳动强度,并通过验酒机降低了验酒师患眼疾的风险。课题组成员、中国劳动关系学院劳动关系系副教授张艳华注意到,“机器换人”主要冲击的是程序性工作,对中间技能人员的替代最为严重,而对高技能人员及非程序性的低技能人员的需求则有所增加。“实际上,这种‘就业极化现象’在很多国家的劳动力市场已经出现。”相关报道也显示,许多自动化制造企业引进了工业机器人设备,却因招不到工业机器人工程师来操作、编程及保养维修,只得让机器人空放在厂房里。有专家分析,具备编程、安装、操作、维护等一系列应用设备技术的应用工程师,是未来智能制造行业的热门岗位。“从微观调研看,目前‘机器换人’并未造成大规模职工失业,但技术性失业,职工素质与岗位需求不匹配问题将日益凸显。”张艳华表示,新一轮的技术革新对劳动力市场产生了显著的结构性影响,一方面企业中普通劳动力不断被智能化、数字化、自动化的设备与机器人所替代,另一方面高级创新性技能人才青黄不接。“‘机器换人’对职工就业的冲击需要政府部门、教育培训部门尽快采取应对措施。”对此,《研究报告》提出了四点建议:完善公共就业服务体系,促进劳动力就业;吸引民营企业进入职业技术培训市场,提高职业技能培训效果;完善社会保障制度,强化失业保险的兜底职责,降低技术性失业对劳动者的冲击;建立和完善校企融合机制,提高劳动力素质。课题组认为,人力资源和社会保障部门可以从三方面完善服务职能。包括完善人工智能、数字化、机器人等技术相关就业岗位的市场供求信息发布;完善职业指导与咨询服务,帮助被机器替代的职工顺利实现再就业,并为拥有较高智能技术职工进行职业发展规划;通过对制造业人工智能领域的岗位技术需求进行调研,为急需技能进行培训。“要应对技术升级对就业的冲击,提升劳动力素质是根本之策。”《研究报告》指出,提高劳动力素质需要企业与职业院校、机构的有效联合。建议吸引民营企业进入职业技术培训市场,并建立起企业与职业院校的沟通合作机制,在专业与课程设置、师资互派学习培养、职业院校学生赴企业实习实训等方面拓宽合作空间。“强化企业在高技能人才培养中的‘存在感’。”海底捞的服务不但要提供正常的客户服务,还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?文化是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就于这里。海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。尊重不仅仅待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。白岩松说“越强调考勤的公司,越在走下坡路”。虽然小汇不明白,他为什么得出了这个结论,但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说,现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的,更多的是靠目标和文化去驱动。所以要是想要学销售的东西,美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它们每一个东西,哪怕是他最基础的新员工培训PPT,都可以去反复研究,很多的东西在里面都是精华。所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队,它会说我这个月才有3个城市,下个月我要有50个城市,再下个月我要有100个城市,它的复制速度非常的快。这里又要提到阿里了,人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单,就是我每天定拜访量,每天我找一个工业园,每天把这里面的公司全部扫一遍,扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去,那这些就是我的商机。然后我在45天以内要有后续的进展,如果没有后续的进展,这些名单要全部释放出去,变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍,然后大家都住在一起,每天早上早会,每天晚上晚会,天天搞的从早上7点干到晚上12点,大家还不嫌辛苦。实际上我们在大部分企业里面是做不到的,比如我们招的是效率型销售的话,我们可能更会喜欢什么呢,白纸,对吧,来了之后你就听我的,我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话,我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。但如果我们是效能型销售的话,可能就需要你这个人得非常能言善辩,非常能喝酒,非常能去跟客户搞关系,否则的话你就根本搞不下这种大单子,所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话,所导致的后面一切的动作都会不一样。我们先看第一个问题,如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业,做得专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,即我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题提出来,我们再讨论一次,再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的,反正我们课件就是那些课件,几百年都不改的。还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你第一步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店,对吧?第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,第一是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方便你去管理,第二个是方便你去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后第一时间满足他。另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:第一个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的,是没有英雄的。还有个朋友问我,现在像客服、销售类的岗位,每天招聘网站的简历都被打了无数次,怎么办呢?我说也很简单,一般公司8点半上班,差不多9点开始打电话,那你就要求招聘团队每天8点上班,8点15开始电话;45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。其次,在提升渠道转化这块,我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表,细致到每一天每一个人每一个动作,横向、纵向对比,张三和李四对比,昨天和今天的对比,我都能看到,我就会去这里面找可以提升的点。比如话术,张三和李四,我会发现张三的话术邀约到位率比较高,那一定是邀约的话术是不一样的,ok,那我们就可以把张三的话术分享给李四,李四的效率就提升上去了。再一个,这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子,比如说,我打电话邀约,很多人都不来,我一个电话打过去,对方说我明天一定来,然后,果然明天不来,对不对?这里面其实我们可以做什么事情呢,因为电话的沟通始终是比较平淡的,如果你是个女生,声音比较好听可能比较占优势,但如果你是个男性你就没有这个优势,那怎么办呢?我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件,我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容,收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛,其实就是一个广告,但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子,还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。内部推荐要做好这个事情,最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说,他跟老板求了大半个月,老板终于批了预算,但是老板说了,我们家的内部推荐,比较关注人员的推荐质量,新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。实际上想把内部推荐做好,首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法,大家可以多去跟互联网公司去学习,比如积分制、竞赛制、游戏化等等,有很多的标杆公司可以去借鉴。第二是消除他的一些疑虑。就比如说,我们公司加班比较多,他可能会比较关心加班多到什么程度呢,但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导,视频、PPT也好,用人部门去讲也好,都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的,大家可以去借鉴下。所以我们在面试的时候经常会去问,比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢,你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适,那我后半个小时我会主动的勾搭他,愿不愿意来我们公司上班,这是我们面试很多保险销售常用的方法,经常一打一个准。很多做过销售团队管理和建设的人,他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话,我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下,不要等到最后业务面试官过来问HR,你看怎么帮我把这个人留住,实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。在面试结束以后,大家就达成了契约,我明天会来上班,要么就不来,没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。实际上如果你想做一个好的BP,第一你要清楚你团队里面每一个人的情况,他家里父母兄弟几个,女朋友有没有,房子有没有,每天上班多长时间,精神状态好不好等等。特别是我会发现有些销售,可能不是说他进来就能有成果,他是有一个时间段的,就比如老板说张三进公司一个月了没有成果,让你把他砍掉,那HR怎么办呢,说砍还是不砍人,如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的,如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。有的人可能要说怎么没有业绩维度呢?但实际对于很多新人来讲,你一开始就去看业绩,其实意义并不是很大,也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期,可以给他一点时间。第一个是学习能力,就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰,王老板一下子发了14个亿我们都很眼红,在顺丰所有的新人考试,据我了解是不能低于85分的,少于85分的全部砍掉,所以它能保证它的后端人员品质非常好。第二个是独立解决问题的能力,如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业,天天就是跟在队长后面问这个问那个,我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉,我会觉得至少这个人还没成熟,他还是个小孩子,不知道该怎么去独立工作,你要留着,只会把你累死。第三个特别重要的就是心态,这个我们的企业也是学共产党这一套,把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量,不论是谁,只要你传播负能量,不好意思我就要把你砍掉,因为这个东西它确实会传染,特别是很多新人。一个好的销售团队,大家的心一定是要在一起的,力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带,出成果就是自然的事情,这就是人才盘点的本质。

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